Unsere Stärken = Ihre Stärken

Alle hier genannten Handlungskompetenzen müssen Sie als Unternehmer weder wissen noch unmittelbar umsetzen. Sie sollten allerdings durch unsere Erfahrungen die Vorteile für Ihr unternehmerisches Tun daraus ziehen. Dabei stehen wir an Ihrer Seite!

Analytik

Wozu eine Unternehmensanalyse?
Eine Analyse Ihres Unternehmens zeigt die Chancen und Risiken eines Betriebes bezüglich Strategie, Struktur, Unternehmenskultur und Innovation auf. Die Unternehmensanalyse ist ein wichtiger Indikator für den weiteren unternehmerischen Erfolg und nimmt dabei verschiedene Blickwinkel ein. Sie betrachtet das Unternehmen aus einem internen und einem externen Blick.

Interne Analytik:
Hier steht das Unternehmen selbst im Vordergrund und damit rücken die internen Stärken und Schwächen in den Fokus. Doch auch der Markt wird aus der Unternehmensperspektive mehrdimensional betrachtet.

Externe Analytik:
Bei der externen Unternehmensanalyse geht es nicht unmittelbar um das Unternehmen an sich, sondern vielmehr um das Umfeld, in dem es unternehmerisch agiert, also um Umweltanalyse oder Unternehmensumfeldanalyse, Marktanalyse, Wettbewerbsanalyse und Konkurrenzanalyse sind Bestandteile dieser Auswertung.

Prozessoptimierung

Ausgangspunkt bekannter Managementkonzepte bei der Prozessoptimierung ist eine prozessorientierte Betrachtungsweise der innerbetrieblichen Abläufe.
Eine Prozessanalyse mittels Prozessmodellierung erfasst und klassifiziert interne Arbeitsprozesse und deren Qualität und Leistungsfähigkeit, um Prozesse bewerten zu können (Key Performance Indicator) und ggf. hierarchisches „Abteilungsdenken“ für bereichsübergreifende Prozessverkettungen aufzugeben. (Ablauf- vs. Aufbauorganisation)
Idealerweise werden im Rahmen eines integrierten E-Business-Konzeptes die gesamten betrieblichen Abläufe aller Unternehmenszweige, beginnend mit Forschung und Entwicklung, über Produktion, Verwaltung bis hin zu Einkauf, Vertrieb und Auslieferung, also alle menschlichen wie materiellen Ressourcen eines Betriebes einer Prozessevaluation unterzogen und die Ergebnisse per Prozessogramm als Bezugsbasis für weitere Optimierungen herangezogen. Alles mit dem Ziel, gegebenen Prozesse beständig zu verbessern, kontinuierlich und fortdauernd zu optimieren, ohne dabei unnötig deren Abläufe zu stören oder gar zu unterbrechen.

Kompetenzen schaffen

Kompetenz lässt sich nicht lernen, wie man Vokabeln lernt. Das hängt hauptsächlich damit zusammen, dass Kompetenzen von individuellen Werten fundiert und von Erfahrungen konsolidiert werden. Was wir aber wissen: Kompetenzen lassen sich hervorragend entwickeln… Mitarbeiterkompetenzen in einem Unternehmen sollen und müssen sich verändern, geplant, entwickelt, trainiert und gemanagt werden. Genau darum geht es in der Personalentwicklung – um die Ermittlung von Mitarbeiterpotenzialen und die Entwicklung der Mitarbeiterkompetenzen. Die produktive Leistungserfassung und die Entwicklung von Kompetenzen sind für die Unternehmensperformance besonders interessant und vielversprechend, denn darin liegt ein großer Unternehmenswert: Die Mitarbeiter*innen dürfen als Unternehmenskapital betrachtet werden!
Kompetenzentwicklung meint allerdings viel mehr als nur Qualifizierung. Arbeitnehmer der Gegenwart sind konfrontiert mit immer schnelleren Veränderungsprozessen, die sich auf gesellschaftliche, strukturelle und technologische Entwicklungen auswirken. Flache Hierarchien, dezentrale Organisationseinheiten, o.ä. stellen neue Herausforderungen an Kompetenzteams dar.
Unternehmen müssen deshalb die Kompetenzentwicklung ihres Personals viel stärker im Blick halten, um auch in der Zukunft innovations- und wettbewerbsfähig fortzubestehen. Bestehende Strategien und Konzepte bedürfen von Zeit zu Zeit einer kritischen Reflexion und Erweiterung. Um diese Herausforderung zu meistern, müssen die Kompetenzen auf professioneller Ebene erfasst, gesteuert und zeitgemäß weiterentwickelt werden.

Controlling

Controlling ist ein Sammelbegriff, der Planung, Koordination und Kontrolle des Unternehmens einschließt. Controlling-Mitarbeiter versorgen die Unternehmensführung mit den Informationen, die sie braucht, um informierte Entscheidungen zu treffen, und hilft ihr dann dabei, diese Entscheidungen in die Tat umzusetzen. Es wird zwischen operativem und strategischem Controlling unterschieden. Das operative Controlling ist für die Verwaltung des Budgets zuständig und achtet darauf, dass das Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich ist. Das strategische Controlling analysiert den Markt, damit das Unternehmen sicher sein kann, dass an den Produkten, die es produziert, tatsächlich Interesse besteht, und auf Änderungen der Nachfrage reagieren kann. Das Risikocontrolling analysiert und beobachtet Risiken, denen ein Unternehmen ausgesetzt ist (siehe zu den Aufgaben Risikoanalyse und Risikoaggregation).

Agility Management

In einer gegenwärtig immer komplexer und komplizierter anmutenden Welt wird es für Unternehmen zunehmend herausfordernd, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. So hat sich etwa die sog. „topple rate“, also das Tempo, mit dem Großunternehmen ihre Vorreiterrolle verlieren, mehr als verdoppelt. Um unter gegenwärtigen Umständen betrieblich überlebensfähig zu bleiben, wird von Unternehmen erwartet, dass sie flink auf die sich schnell verändernden Umstände reagieren und Aktivitäten auf dem kritischen Pfad beschleunigen.
Firmen sollten heutzutage umso mehr ihre hochgradig dynamischen Prozesse aus dem operativen Geschäft nutzen, um sich selbst alle paar Jahre neu zu erfinden. Kurz gesagt: Unternehmen müssen, besonders jetzt, agiler werden!
Wir sehen des Öfteren, dass auch heutzutage im betrieblichen Agility Management noch ein Verständnis von „Agilität als Geschwindigkeit“ herrscht. Dies möchten wir dringend modifizieren. Denn Agilität ist weitaus mehr als nur Geschwindigkeit: „Agilität ist die Freiheit und das Vermögen, anders zu handeln“.
Agility Management bezieht sich unserer Ansicht nach auf komplexe Entscheidungsfindung, mit dem Ziel der Wertsteigerung. Dazu braucht eine Firma nicht nur flexible Anpassung, sondern mehr noch, eine Anzahl an Entscheidungsmöglichkeiten, um abwägen, reflektieren und sich schlussendlich zu der ein oder anderen Umsetzung durchzuringen – beziehungsweise dazu, den Status Quo zu erhalten.
Agilität verbindet Input und Output über die Frage, welche Voraussetzungen für ein bestimmtes Ergebnis notwendig sind, z.B. persönliche Offenheit für finanziellen Erfolg, exakte Marktbeobachtung zur stabilen Wettbewerbsfähigkeit, … Die Agilitätsfrage betrifft sowohl die Individual- als auch die Organisationsebene und kann sich auf eine Beschreibung von Prozessen (schnell, langsam) und auch auf
ganz verschiedene Inhalte (z.B. Marketingagilität, Produktionsagilität, Agilität im Supply Chain Management, etc.) beziehen. Dabei können alle Agilitätsprozesse didaktisch sowohl eine sich beschleunigende Veränderung als auch Stabilität bzw. (reflektierten) Stillstand beinhalten.

Marketing

Der Grundgedanke des Marketings ist die konsequente Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den Bedürfnissen des Marktes. Heutzutage ist es unumstritten, dass auf wettbewerbsintensiven Märkten die Bedürfnisse der Nachfrager im Zentrum der Unternehmensführung stehen müssen. Marketing stellt somit eine unternehmerische Denkhaltung dar. Darüber hinaus ist Marketing eine unternehmerische Aufgabe, zu deren wichtigsten Herausforderungen das Erkennen von Marktveränderungen und Bedürfnisverschiebungen gehört, um rechtzeitig Wettbewerbsvorteile aufzubauen. In der Betriebswirtschaftslehre ist das Marketing ein Teil des unternehmerischen Gesamtprozesses. Dies beginnt mit der Planung eines Konzeptes, worauf der Einkauf von Rohstoffen und Vorprodukten (Vorleistungen) folgt, führt weiter zur Produktion (Erstellung von Gütern oder Dienstleistungen) und endet mit der Vermarktung (Marketing bzw. Vertrieb) der erstellten betrieblichen Leistungen. Hinzu kommen unterstützende Prozesse wie zum Beispiel Innovation, Finanzierung, Verwaltung oder Personalwirtschaft. Die Teilprozesse werden auch als betriebliche oder unternehmerische Funktionen bezeichnet. Damit alle Prozesse möglichst reibungslos funktionieren, bedarf es der Managementfunktionen. Dazu gehören Planung (einschließlich Zielsetzung), Organisation, Führung und Kontrolle (Erfolgs- und Fortschrittskontrolle) im Hinblick auf die Zielsetzung. Den Marketingprozess selbst kann man als Marketingplan darstellen:

  1. Erkennen von Chancen durch die Markt-, Kunden- und Wettbewerbsanalyse einschließlich Marktforschung,
  2. Festlegung von Zielen, die sicherstellen, dass die investierten Mittel zurückfließen,
  3. Auswahl geeigneter Strategien zur Zielerreichung,
  4. Umsetzung der Strategie mit dem Marketing-Mix und schließlich,
  5. Erfolgskontrolle des gesamten Prozesses und aller getroffenen Entscheidungen.

Das Thema Marketing bekam in der Wissenschaft und in der Praxis eine große Bedeutung mit dem Wandel von der kriegsbedingten Mangelwirtschaft (Nachfrage ist größer als das Angebot) hin zur sogenannten Überflussgesellschaft (Angebot ist größer als die Nachfrage) seit Mitte der 1950er Jahre. Dieser Trend war von einem verstärkten Wettbewerb um Kunden begleitet und wurde durch die beiden Ölkrisen der 1970er Jahre verstärkt. Beispielsweise erfolgte im Jahr 1969 die Gründung des ersten Marketinglehrstuhls (Heribert Meffert) in Deutschland. Seither gilt das Marketing als zentraler Erfolgsfaktor für die langfristige „Überlebensfähigkeit“ von Unternehmen im Wettbewerb (Dominanz der Marketingfunktion). Die nebenstehende Grafik soll den Zusammenhang zwischen Marketing und den anderen Unternehmensfunktionen veranschaulichen.

Smart Data

Unter Smart Data verstehen sich intelligente Datenbestände, die mit Hilfe von logischen Algorithmen größeren Datenpools (Big Data) nach bestimmten Mustern extrahieren und wertvolle Informationen bzw. verwertbares Wissen liefern.
Die Chancen von Smart Data liegen darin, unter Anwendung von Rohdaten, neue Erkenntnisse zu gewinnen, oder Modelle abzuleiten, die für die statistische Analyse von Daten genutzt werden können. Nach Daten- und Faktorenanalyse müssen die Dateninformationen von Nutzern verstanden werden können, um ein sinnvolles Schlussfolgern der Gesamtergebnisse zu garantieren. Smart Data werden daher gesammelt, geordnet, gefiltert und analysiert, um sie dem Endverbraucher vorbereitet und ausgewertet zu präsentieren.
Wichtiges Augenmerk liegt dabei auf der Semantik der Daten, der Datensicherheit, der Datenqualität und dem Datenschutz. Der Smart Data Dialog folgt einer simplen Informationsverarbeitungsformel: Big Data + Nutzen + Semantik + Datensicherheit + Datenqualität + Datenschutz=> Smart Data = verwertbares & nutzbringendes Wissen und wertvolle und abgesicherte Dateninformation.

Digitalisierung

DIGITALISIERUNG: VORAUSSETZUNG FÜR LANGFRISTIGEN ERFOLG
Die Digitalisierung verändert die Gesellschaft und damit auch die Erwartungen an Unternehmen – sowohl von Seiten der Kunden als auch von Seiten der Mitarbeiter.
Warum ist das so? Digitale Technologien erweitern die Möglichkeiten um ein Vielfaches und damit individuelle Wertschöpfung. Das hat Auswirkung auf Marketing, digitale Kundenservices und e-Commerce – aber auch auf interne Abläufe und Produktionsprozesse. Die Folge: Wer sich langfristig auf dem Markt behaupten will, muss als Unternehmen die veränderten Erwartungen erfüllen und sich schnell an neue Bedürfnisse anpassen. Das funktioniert nur mit einem digitalen Geschäftsmodell.

Automatisierung

Wir verstehen unter dem Tool der Automatisierung, dass digitale Prozesse autonom ablaufen können und auf menschenveranlasste Klicks verzichten können. Der automatische Datentransfer sorgt dafür, dass aktuelle Dateninformationen stets an der richtigen Stelle abgelegt sind. Daraus ergeben sich unfassbar viele Möglichkeiten und Arbeitsmodelle für Unternehmen und Belegschaft.

Change Management

Change Management bezeichnet das planvolle Management von Veränderungsprozessen von einem Ausgangszustand hin zu einem Zielzustand. Dabei umfasst das „Management von Change“ alle Aspekte der Umsetzung.
Dabei ist die Hauptaufgabe von Change Management, gezielt und aktiv, strategisch klug und wirkungsvoll in die Anpassungsprozesse einzugreifen. In gelungenen Change-Prozessen werden die Einzelschritte strategisch sinnvoll geplant, gesteuert, kontrolliert und stabilisiert. Change Management bezeichnet somit also die Umsetzung einer strategischen Ausrichtung unter Anwendung verschiedener Methoden, Konzepte und Instrumente .

Sanierung & Restrukturierung

In wirtschaftlich und ökonomisch unstabilen Zeiten auf sicheren Beinen zu stehen und gut gerüstet in die Zukunft zu blicken, ist eine überaus anspruchsvolle unternehmerische Verantwortung.
Um die ersten Warnzeichen einer Krise realistisch einzuschätzen, damit auch morgen noch die Wettbewerbsfähigkeit gewährleistet ist, muss ein Unternehmen auch den riskanten Tatsachen ehrlich ins Auge sehen. Je eher ein Unternehmen seinen Blick daraufhin schärft und aktiv wird, desto größer die Sanierungschance und desto eher lassen sich Krisen in Chancen wandeln.
Für diesen Zukunftswandel braucht es entsprechende Sanierungsmaßnahmen, Mut, Transparenz in den Finanzdaten, genauso wie einer optimalen Unternehmensplanung, einem funktionierenden Controlling und einer wirtschaftlichen Vermarktung.
Bei der Umgestaltung sowie Neuausrichtung eines Unternehmens bedarf es meist einem scharfen Blick von außen. Sowohl bei der Anpassung bestehender Strukturen als auch bei der Re- oder Neustrukturierung der Unternehmensprozesse ist es entscheidend, frühzeitig die Expertise von Sanierungsspezialisten einzuholen, um rechtzeitig gegenzusteuern oder die Segel neu auszurichten, um den Erfolg auch weiterhin zu erhalten oder zu maximieren.

Produktstrategie

Die Produktstrategie bildet den Rahmenplan, der die mittel- bis langfristigen Maßnahmen definiert und vorgibt, um die Unternehmens- und Produktmarketingziele zu erreichen.
Das Strategiemodell sollte dabei auf die Unternehmensstrategie und die externen Faktoren abgestimmt sein. Als Voraussetzung für eine erfolgreiche strategische Ausrichtung des Produktes dienen daher vorangegangene Markt-, Unternehmens- und Produktanalysen.
Das Ziel einer Produktstrategie ist der Aufbau und der Erhalt der Leistungsfähigkeit sowie des Wettbewerbsvorteil des Unternehmens.
Prozess zur Generierung einer Produktstrategie insbesondere der mittel- bis längerfristige Zeitraum, der bei einer Produktstrategie relevant ist, bedingt, dass Produktstrategien nicht spontan aus einer Situation heraus entstehen sollten. Daher sollte die Produktstrategiegenerierung als Prozess gesehen werden, der sich im Grunde über fünf Schritte erstreckt.
Analyse der Ausgangssituation Festlegen von Zielen Ermittlung, Analyse und Bewertung möglicher Produktstrategien Auswahl der geeignetsten Option Implementierung und Kontrolle

Digital Transformation

Eine Welt im Wandel, gekennzeichnet durch digitale Transformation, d.h. neue Internettechnologien mit Auswirkungen auf die gesamte Gesellschaft und alle ihrer Instanzen und Akteure, wie Wirtschaftsunternehmen, Wissenschaft, Forschung & Lehre, Staat und Individuen. Dabei werden zwecks Performancesteigerung, Nutzerfreundlichkeit und Produktivität digitale Kommunikations- und Informationstechnologien eingesetzt, indem Unternehmensprozesse, Kundenerlebnisse und Geschäftsmodelle transformiert bzw. weiterentwickelt werden.
Digitale Transformation erfordert zielgerichtetes Ausrichten entlang ganz unterschiedlicher Kompetenzfelder: Infrastrukturen, Anwendungen, digitale Verwertungspotentiale, Wertschöpfungsketten, Digitale Kompetenz, Kundenverständnis, Customer Experience Management, Multi-Channel-Management, Wertversprechen, Smarte Produkte, Individualisierung, Digitale Ökosysteme, Agilität, Arbeitsplatz der Zukunft, Digitales Denken & Handeln …
…Die Digitalisierung ist hier also Mittel zum Zweck und kein Selbstzweck.

Prozessmanagement

Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden einzustellen und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu erreichen. Insbesondere gehören dazu:

  • Kennen der eigenen Geschäftsprozesse,
  • Gestalten und Verbessern der Prozesse, Geschäftsprozessoptimierung,
  • Dokumentieren der Abläufe, beispielsweise weil Rechtsnormen dies verlangen,
  • Prozessorientierte Kostenkalkulation,
  • Abbilden der Unternehmenseinheit mit fest definierten Rollen und Rechten,
  • so flexibel wie nötig sein, so dass die Ausnahme zur Regel werden kann,
  • Festlegen klarer Schnittstellen zwischen Prozessen, so dass Prozessketten und Verschachtelnden von Prozessen einfach gebildet werden können.

Aus den Zielsetzungen ergeben sich daher folgende Tätigkeitsbereiche für das Geschäftsprozessmanagement:

  • Planen und Modellieren von Prozessen,
  • Durchführen der Arbeiten beziehungsweise Arbeiten nach Prozessen,
  • Überwachen der Prozesse.

Die Erkenntnisse aus dem Überwachen fließen idealerweise in einem Kreislauf wieder in die Planung ein.

Geschäftsprozessmanagement im Zusammenhang mit der IT hat vor allem die Abstimmung von Geschäftsfunktionen und IT im Fokus. Daraus ergeben sich dann die folgenden Ziele:

  • erhöhte Effizienz,
  • erhöhte Transparenz,
  • erhöhte Flexibilität,
  • bessere Qualität,
  • reduzierte Kosten,
  • Erschließung neuer, Geschäftsmodelle.

Projektmanagement

Projektmanagement versteht sich als Anwendung von Wissen, Kompetenzen, Methoden und Techniken, bezogen auf die komplette Projektspanne und ggf. ihre Evaluation.
Es umfasst Führungsaufgaben je nach Projektphase, Führungsorganisation, -techniken und -mittel zur erfolgreichen Abwicklung eines Projekts, wobei viele Methoden und Handlungstools derzeit etabliert und standardisiert sind, so z.B. das initiieren, planen, steuern, kontrollieren, abschließen und evaluieren von befristeten Projekten.